Interview mit Frederik Dohrmann, einem Spediteur aus Niedersachsen. Was jetzt auf dem Spiel steht.

Herr Dohrmann, wann wurde Ihnen klar, dass die Insolvenz von Dohrmann Transporte nicht mehr abzuwenden war – und welche Faktoren haben letztlich den Ausschlag gegeben?

Endgültig klar wurde mir das in den Wochen vor unserem Insolvenzantrag im Juni 2026. Bis dahin versucht man als Unternehmer natürlich immer, noch eine Lösung zu finden. Man verändert Touren, spricht mit Kunden, versucht Kosten zu reduzieren und Liquiditätsengpässe irgendwie aufzufangen. Irgendwann kommt aber der Punkt, an dem man erkennen muss, dass operative Lösungen allein nicht mehr ausreichen.
Bei uns war es auch nicht der eine große Fehler oder der eine Kunde, der dafür verantwortlich war. Es war eine Kombination aus massiv gestiegenen Kosten, sehr engen Margen, zunehmendem Preisdruck und strukturellen Problemen im eigenen Unternehmen.
Und da muss ich auch selbstkritisch sein: Wir haben einige strukturelle Engpässe zu lange durch persönlichen Einsatz aufgefangen. Sehr viele Themen liefen letztlich bei mir zusammen – Personal, Disposition, Kunden, Fahrzeuge, Finanzen und das tägliche operative Geschäft. Solange man jeden Tag noch irgendeine Lösung findet, hat man schnell das Gefühl, dass es schon weitergehen wird.
Rückblickend hätte ich mir früher einen stärkeren betriebswirtschaftlichen Partner an die Seite holen müssen. Gerade in einem Unternehmen unserer Größe braucht man jemanden, mit dem man sich regelmäßig zusammensetzen, die Zahlen gemeinsam bewerten und auch strategisch nach vorne planen kann. Ein Steuerberater sollte aus meiner Sicht nicht nur die Vergangenheit abbilden, sondern im besten Fall auch ein Sparringspartner für die weitere Entwicklung des Unternehmens sein.
Und ich würde heute früher Hilfe von außen annehmen. Damit meine ich ausdrücklich nicht, dass man sofort einen klassischen Unternehmensberater engagieren muss. Als Unternehmer baut man sich über die Jahre ein Netzwerk auf: andere Unternehmer, erfahrene Kaufleute, Branchenkollegen, Banker oder andere Menschen, die einen Blick von außen mitbringen.
Ich hätte früher sagen sollen: Schaut euch das einmal an. Wo seht ihr Probleme, die ich vielleicht selbst nicht mehr sehe? Man muss als Unternehmer nicht jedes Problem alleine lösen.

Was sollten potenzielle Käufer über den Betrieb wissen: Welche Kundenbeziehungen, Fahrzeuge, Mitarbeitenden, Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten sind vorhanden?

Dohrmann Transporte ist kein Unternehmen, das nur aus Fahrzeugen besteht. Über viele Jahre sind Kundenbeziehungen, Abläufe und sehr viel praktisches Know-how entstanden. Wir haben insbesondere Erfahrung mit zeitkritischen Transporten, Lebensmittellogistik und temperaturgeführten Verkehren.
Das bedeutet nicht nur, einen Lkw von A nach B zu bewegen. Dahinter stehen Tourenplanung, Zeitfenster, Temperaturvorgaben, Fahrpersonal, Fahrzeugtechnik und die Fähigkeit, auch dann Lösungen zu finden, wenn etwas nicht nach Plan läuft.
Ein wesentlicher Wert steckt auch in den Menschen. Gute Fahrer und erfahrene Mitarbeiter, die Abläufe und Kunden kennen, kann man nicht einfach innerhalb weniger Wochen ersetzen.
Auch auf Kundenseite gibt es Strukturen und Beziehungen, die über Jahre entstanden sind. Wer den Betrieb oder wesentliche Teile davon übernimmt, übernimmt deshalb nicht nur materielle Werte, sondern vor allem Erfahrung, Kontakte und bestehende operative Strukturen.
Ich glaube durchaus, dass daraus unter den richtigen Voraussetzungen wieder ein gesundes Unternehmen beziehungsweise eine gesunde Betriebseinheit entstehen kann. Dafür braucht es aber eine vernünftige Kapitalbasis, klare Verantwortlichkeiten und ein stärkeres betriebswirtschaftliches Controlling.

Wie könnte eine Übernahme konkret aussehen, und bis wann müsste ein ernsthafter Interessent handeln, damit möglichst viel vom Unternehmen und den Arbeitsplätzen erhalten bleibt?

Wenn man tatsächlich möglichst viel erhalten möchte, muss ein Interessent jetzt handeln und nicht erst in einigen Wochen oder Monaten. Ein Transportunternehmen verliert sehr schnell seine Substanz, wenn die einzelnen Bestandteile auseinanderfallen. Mitarbeiter orientieren sich neu, Fahrzeuge gehen zurück, Kunden vergeben ihre Touren anderweitig und funktionierende Strukturen lösen sich auf.
Eine Übernahme muss dabei aus meiner Sicht nicht zwangsläufig bedeuten, dass jemand das Unternehmen eins zu eins in seiner bisherigen Form fortführt. Denkbar wäre beispielsweise auch die Übernahme wesentlicher Betriebsteile, Mitarbeiter, Kundenverbindungen oder vorhandener Strukturen. Wie genau eine solche Lösung rechtlich und wirtschaftlich aussehen kann, muss natürlich gemeinsam mit der Insolvenzverwaltung und den jeweiligen Beratern geklärt werden.
Aber wenn jemand ernsthaft Interesse hat, wäre mein Rat eindeutig: Kontakt aufnehmen, Unterlagen ansehen und miteinander sprechen. Danach kann man immer noch entscheiden, ob es passt. Zeit ist in dieser Situation einer der entscheidenden Faktoren.

Was möchten Sie einem Unternehmer oder Investor sagen, der grundsätzlich Interesse hat, aber wegen des Insolvenzverfahrens noch zögert?

Eine Insolvenz bedeutet nicht automatisch, dass das operative Geschäft keinen Wert mehr hat. Man sollte sehr genau unterscheiden zwischen den Ursachen, die zu einer Insolvenz geführt haben, und dem, was innerhalb eines Unternehmens weiterhin funktioniert.
Gerade für einen bestehenden Logistiker kann eine Übernahme interessant sein, weil man nicht bei null anfangen muss. Kundenkontakte, Fahrer, Wissen über Abläufe und operative Strukturen sind Dinge, die man sich normalerweise über Jahre erarbeiten muss.
Natürlich muss ein Interessent genau rechnen und sich die Zahlen ansehen. Ich würde niemandem empfehlen, etwas aus emotionalen Gründen zu übernehmen.
Aber genauso falsch wäre es, allein aufgrund des Wortes Insolvenz davon auszugehen, dass dort nichts mehr zu retten ist.
Wer Interesse hat, sollte sich ein eigenes Bild machen.

Welche Rolle haben Frachtraten, Ausschreibungen und der Preisdruck der Auftraggeber bei der wirtschaftlichen Entwicklung gespielt?

Eine sehr große.
Man muss aber aufpassen, dass man es sich nicht zu einfach macht und am Ende sagt: Die Auftraggeber
sind schuld. So funktioniert Wirtschaft nicht. Ein Unternehmer ist zunächst selbst dafür verantwortlich,
welche Aufträge er annimmt und zu welchen Konditionen er fährt. Trotzdem gibt es in der Transportbranche ein grundsätzliches Problem. Die Kosten sind in den vergangenen Jahren in vielen Bereichen deutlich gestiegen: Personal, Fahrzeuge, Finanzierung, Reparaturen, Versicherungen, Kraftstoff und insbesondere auch staatlich beeinflusste Kosten wie die Maut.
Gleichzeitig werden Transportleistungen häufig über Ausschreibungen vergeben, bei denen der Preis eine
sehr große Rolle spielt.
Das führt dazu, dass Unternehmen versuchen, sich gegenseitig zu unterbieten. Bei Margen, die ohnehin sehr klein sind, reichen irgendwann wenige Veränderungen aus, damit eine Tour, die auf dem Papier noch funktioniert hat, wirtschaftlich nicht mehr funktioniert.
Ich kenne diese Entwicklung nicht nur vom Schreibtisch. Ich bin seit über 20 Jahren in der Transport- und
Logistikbranche tätig und bin gerade in der Anfangszeit meines eigenen Unternehmens selbst noch viel Lkw gefahren.
Ich kenne also auch die andere Seite: Wartezeiten an Rampen, Zeitdruck, Umwege, kurzfristige Änderungen und die vielen kleinen Dinge, die sich in keiner Ausschreibung vollständig abbilden lassen. Ein Preis, der auf dem Papier gerade noch funktioniert, kann in der Praxis sehr schnell unwirtschaftlich werden.
Besonders problematisch wird es, wenn Kostensteigerungen beim Transporteur sofort ankommen, Frachtraten aber erst Monate später neu verhandelt werden können. Ein Lkw kann jeden Tag beschäftigt sein und trotzdem Geld verlieren. Das ist etwas, was außerhalb unserer Branche manchmal schwer zu verstehen ist.

Woran können Frachteinkäufer erkennen, dass ihre Konditionen nicht mehr partnerschaftlich sind, sondern die Existenz eines verlässlichen Logistikpartners gefährden?

Eigentlich gibt es dafür einige deutliche Signale. Wenn ein langjähriger Transportpartner bei jeder Kostensteigerung erneut um wenige Prozent kämpfen muss, ständig über Diesel, Maut oder Personalkosten sprechen muss und trotzdem kaum noch Spielraum
vorhanden ist, sollte man irgendwann genauer hinschauen. Ein weiteres Warnzeichen ist, wenn Zusatzleistungen immer selbstverständlicher werden. Wartezeiten, kurzfristige Änderungen, zusätzliche Kilometer, Rückführungen oder organisatorischer Mehraufwand kosten auf Seiten des Transporteurs reales Geld.
Partnerschaft bedeutet für mich nicht, dass ein Auftraggeber schlechte Preise akzeptieren soll. Auch ein Frachteinkäufer hat die Aufgabe, wirtschaftlich einzukaufen. Aber es muss beiden Seiten möglich sein, Geld zu verdienen. Wenn eine Seite dauerhaft nur dadurch einen Vorteil erzielt, dass die andere ihre Substanz aufbraucht, ist das keine nachhaltige Geschäftsbeziehung.
Und auch wir Unternehmer müssen Warnsignale früher erkennen. Wenn man permanent Liquiditätslöcher operativ überbrückt, jede Woche persönlich irgendwo eingreifen muss und für strategische Themen praktisch keine Zeit mehr vorhanden ist, sollte man sich Unterstützung holen. Gerade Unternehmer sind häufig sehr gut darin, Probleme zu lösen. Genau das kann paradoxerweise
dazu führen, dass man problematische Strukturen viel länger am Leben hält, als es wirtschaftlich sinnvoll wäre.

Welche Folgen hat es für Verlader und Handel, wenn immer mehr erfahrene
mittelständische Transportunternehmen aus dem Markt verschwinden – und was müsste sich im Einkauf ändern?

Kurzfristig kann es für einen Auftraggeber attraktiv erscheinen, wenn immer irgendwo ein Transporteur bereitsteht, der eine Strecke noch ein paar Euro günstiger fährt. Langfristig kann das aber gefährlich werden. Wenn immer mehr mittelständische Unternehmen verschwinden, verschwindet auch ein großer Teil der Flexibilität aus dem Markt. Gerade Mittelständler sind häufig diejenigen, die kurzfristig ein zusätzliches Fahrzeug organisieren, eine schwierige Tour übernehmen oder bei Problemen nicht erst mehrere Entscheidungsebenen durchlaufen müssen.
Wenn diese Unternehmen fehlen, wächst die Abhängigkeit von immer weniger großen Marktteilnehmern. Dann kann sich die Verhandlungsmacht irgendwann sehr schnell umdrehen. Ich wünsche mir deshalb, dass beim Frachteinkauf nicht ausschließlich über den niedrigsten Preis gesprochen wird. Zuverlässigkeit, Flexibilität, Qualität, Fahrer, Fahrzeugstandard und langfristige
Versorgungssicherheit haben ebenfalls einen wirtschaftlichen Wert.
Ein guter Logistikpartner kostet Geld. Ein nicht verfügbarer Logistikpartner kann sehr viel mehr Geld kosten.

Wie soll es für Sie persönlich weitergehen: Welche Erfahrung bringen Sie einem
künftigen Arbeitgeber mit, welche Aufgabe suchen Sie nach Ihrer Auszeit – und wer sollte jetzt mit Ihnen Kontakt aufnehmen?

Ich bin inzwischen seit über 20 Jahren in der Transport- und Logistikbranche tätig und davon 13 Jahre als Unternehmer.
Angefangen habe ich sehr nah am operativen Geschäft. Ich war Fahrer, habe disponiert und bin auch in der Anfangszeit meines eigenen Unternehmens noch regelmäßig selbst Lkw gefahren. Ich kenne die Branche deshalb aus sehr unterschiedlichen Perspektiven – vom Fahrerhaus über die Disposition bis hin zur Personalführung und Geschäftsleitung. Mit der Zeit kamen immer mehr Aufgaben hinzu: Kalkulation, Kundenbetreuung, Fuhrpark, Personal- und Einsatzplanung und schließlich die wirtschaftliche Gesamtverantwortung für das Unternehmen. Ich habe Mitarbeiter geführt, Entscheidungen unter erheblichem Zeitdruck getroffen, mit großen Auftraggebern gearbeitet und gelernt, täglich Lösungen für Probleme zu finden, die morgens noch niemand vorhersehen konnte. Zur Erfahrung gehören für mich inzwischen aber genauso die Dinge, die nicht funktioniert haben.
Ich weiß heute sehr viel genauer, wie wichtig klare Strukturen, funktionierendes Controlling, Delegation, Liquiditätsplanung, die richtigen externen Partner und ein gutes Netzwerk außerhalb des eigenen Unternehmens sind.
Diese Erfahrung bekommt man nicht aus einem Lehrbuch. Nach einer kurzen persönlichen Auszeit möchte ich deshalb wieder Verantwortung übernehmen. Das kann in der Logistik sein, muss aber nicht zwingend eine klassische Spedition sein.
Interessant sind für mich Aufgaben in Logistik, Operations, Führung, Prozess- oder Projektmanagement, bei denen praktische Erfahrung und unternehmerisches Denken gefragt sind. Dabei muss auf meiner nächsten Visitenkarte nicht unbedingt Geschäftsführer stehen. Mich interessiert eine Aufgabe, bei der ich etwas bewegen kann, Verantwortung übernehmen darf und
meine Erfahrung sinnvoll einsetzen kann. Unternehmen, die jemanden suchen, der über 20 Jahre Branchenerfahrung, 13 Jahre Unternehmertum, operative Erfahrung vom Fahrerhaus bis zur Geschäftsleitung und Führungserfahrung mitbringt, dürfen
deshalb sehr gerne mit mir Kontakt per Linkedin aufnehmen.